真实案例，企业管理遇到了发展瓶颈，请给予解决方案

这些问题是很多民营企业或者叫家族企业所面临的普遍的问题，不好解决是真的，很多企业在这个阶段没有挣扎过来也是真的。

这个阶段不应该扩张了，劳动密集型企业，管理上不去越扩张危险就越大。

这个问题看着就这么点，其实解决起来非常麻烦，解决问题的核心是总经理本人，他管理的中层高层领导没有管理好，下面自然就混了。

第一个问题，总经理为什么权威不够，恐怕是自己都是老好人，其他高层领导他一个都不得罪吧？连他自己都不想好，别人怎么可能好？或者是自身没有能力，沟通不到位，演讲没有煽动性，管理思路混乱，处理问题不清晰，责任划分不明确，不能果断决定，不能以身作则。这些问题不换领导或者领导不改变，状况可以改变吗？

柳传志讲：“喊破嗓子，不如做出样子”，身先士卒，凡事一马当先，把扯皮推诿不承担责任的高层领导严肃处理，军法处置以示军威啊！树立权威，你不拿出态度怎么能让大家服你！这个企业现在谈制度都尚早！先让老板一言堂吧！根据丰田的企业三个阶段论“人之初，性本懒，要他做，制度管。人之初，性本和，要他做，土成金。人之初，性本善，要他做，大家干。”

然后，开始重新梳理组织结构，严格组织结构，明确职责，任务，各个部门的职能，职责，做相关制度，招聘能够胜任的领导，承担相应的责任。最简单的办法就是“我要的是葫芦”，其实这就是德鲁克所说的卓有成效的管理，可是在中国这个典故影响的很少有老板看中“我要的是葫芦”，我不管你过程怎么样，我要的是这样的结果，其实，你要的是葫芦，那么这个葫芦秧苗肯定是好的，否则你要不到葫芦。

这样，出现问题严肃追究相关领导责任，降级，降薪，解聘等等。组织结构有了，就可以开始完善配套相应的制度。这个制度总经理会做吗？分清拿个部门该做什么事情，承担什么样的责任！如果还分不清，到时候又会扯皮推诿现象了！有很多时候责任分不清，就按责任大小并罚！

分清了责任，用职责说明书和相关制度做保障！有章可循，有法可依！出现问题军法处置！不能留情！这样达到一个目的，就是任何事情都有人负责，这样有什么问题就找相关负责人。这需要严密的制度保障和依据。再有扯皮不承担责任的领导，直接开除或降级，一定要严！不严你就别想好！

人人都有自己的责任了，现在开始内部沟通完善，要有硬件沟通，比如建立内部沟通群，我知道有个单位，让员工上QQ，然后建立QQ群，有什么通知在群里一发，大家瞬间就知道了，在管理学上叫非正是沟通，非正式沟通有很多有点，这种沟通非常实用，可是很少有企业敢这样做。然后有通知看板，电话内线，可有很多方法建立内部沟通机制。沟通方法从理论上讲，有直线沟通，双向沟通，还有Y型沟通等等。只要能达到有效沟通就可以了。

最后，你才可以做业绩考核，制定2011年的发展目标，然后分解到月度目标。再分解到各个部门。总经理考核部门，部门负责人考核部门内部。但是AA企业担心，目标分解了，完成不了怎么办？这个是核心问题，为什么完不成，一、目标太高。二、没有激励措施，三、主管破坏。

解决办法，目标高了就降低目标，要根据实际情况，决定是否降低目标。完善多渠道的激励措施，比如，奖励超标准完成的员工。同时，检查跟进，检查跟进是让领导和各部门随时汇报自己的月目标完成情况，没完成的为什么，怎么能完成，随时协调，改善，保证年底目标的实现。

最后，你说：AA企业的主要部门负责人多为总经理的旧部，老相识。这又回到我开始提的核心是总经理，他都顾及老相识的面子，感情问题，那谁不拿感情来说是。

其实，中国最难的就是管人，为什么现在需要的是中国的管理模式，张瑞敏也总是提出寻找中国的管理模式，因为国外的管理模式管不了中国人，他们的发明只能适应他们人，所以他们把模式套用过来就可以让企业发展。

有一天符合我们中国文化的管理模式被建立，那么我们拿的这一套模式来管理，也会管理的很好。可是我们还没有找到这种模式，所以，现在中国的企业管理关键还是看核心人物。

说这么多吧，希望能帮到你！