现代化企业思维——华为内训第二章管理
今天分享的书籍是《华为内训》，作者黄继伟，阅读本书您将步入一个炫目恢弘的商业世界，由此洞悉华为内部独特的管理经营机制。我将分享第二章管理部分的其中重要的内容，管理——华为的核心竞争力。
通过管理，使得华为从一个粗放型的技术型企业变成了一个技术于管理兼顾的高科技公司。
1、大企业更要做好时间管理
企业应该把时间管理单独列出来，把时间管理当成管理工作的一部分内容来对待，建立起科学而明确的时间概念对企业来说，则意味着效率和效益。
华为公司提出了七大时间管理法则： 一、自省法则 。员工罗列一份时间消费清单，以此来追踪自己的时间消费情况，并主动认识和规避各种不同的时间管理不善的现象。 二、目标法则。 华为公司特别制定了符合SMART（要具体）、Measurable（可度量）、Actionable（可实现）、Realistic（结果导向）、Time—based（时间限定），这个标准强调了进行目标管理的基本态度。 三、方圆法则。 华为人在处理某项工作时，会制定可行性的计划，设置好计划的关键控制点。 四、四象限法则 。指在正确的时间做正确的事，分清主次，设定不同等级的工作优先权明确工作排序。 五、精简法则。 运用SWOT法则优化工作流程和细节。 六、韵律法则。 掌握工作韵律和节奏。 七、80/20法则。 将80%的时间做20%最重要的事。因为20%的最重要任务能够创造80%的业绩。
? （时间管理概念越来越被重视，意识因为越发注重工作效率了。而是因为工作内容变得越来越可量化衡量了。当工种相似做的事情也相似时，完成任务的耗时与质量成为了其能力的衡量标准之一）
2、做好目标管理是企业发展的前提
目标管理，先制定目标，再进行工作。目标的制定并不是一个总结性的、滞后性的结果，而是一个具有指导和牵引作用的重要力量。华为针对目标管理，制定了SMART目标管理办法。
SMART目标管理拥有五个最基本的原则，分别是一、 Specific（要具体） ，指的是目标要具体明确，不能出现模凌两可或者含混不清的目标。二、 Measurable（可度量） ，指的是要求制定的目标有一个具体的可衡量的标准，公司要制定统一、标准、清晰的可度量的标尺。三、 Actionable（可实现） ，任何制定的目标都是可实现的，我们要跳起来摘桃子，而不是跳起来摘星星。四、 Realistic（结果导向） ，绩效指标应该和其他目标具有一定的相关性。五、 Time—based（时间限定 ）目标的一个约束条件，缺乏时间约束的目标没有意义。
（可实现：我们在给自己定目标的时候，有时候我们把目标定的很高，往往到最后都没有坚持下来或者没完成。久而久之你的执行力也会下降，满足感也不存在。所以我们应该吧目标细分，而且是可以实现的目标）
3、流程化是企业发展的保障
管理优化的阻力在于，小公司的习气还残留在身上，自己的思维于操作商还不能完全职业化。相比于西方公司，我们一直处于较低水平，运作与交付上的交叉、不衔接、重复低效、全流程不顺畅现象比较严重。
管理上的薄弱和缺陷导致了华为扩张时期的成本浪费。华为通过IBM引进流程管理。华为的流程管理实际上从方法论上确立了规则，即“ 流程的核心要反映业务的本质，还原以后，该是谁的就是谁的 “所以从本质上来说，流程管理或者说流程建设不仅仅是吧那些管理者或者公司的代表们解放出来，更是把华为内部所有人都解放出来。在流程中找到精准的职业定位。
（多部门协作及跨部门的业务，如果补考流程制度去规范责任，只会反复的做事反复的出错反复的说嗯题跟自己没有关联。这就把事情做对是质量免费一书里面提出的里面（包含对目标去生产））
4、用 末位淘汰制 来确保优胜劣汰的法则
想要公司内部具备活力，就要引入竞争机制，给企业里的每一个人制造生存的压力。通过内部考核和淘汰制度，激活队伍的活力和竞争意识，同时危机感有助于人们保持专注度和上进心，
5、组织结构大变革
我们后方配备的先进设备、优质资源，应该再前线一发现目标和机会时就能及时的发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来只会战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。华为建立了扁平的矩阵结构管理机制。一个 表态结构 、一个 动态结构 、 一个逆向求助系统 的组织结构。
（矩阵结构的管理的优势，最吸引人的一点就是阶段性的可以调整。不会因为一时的变化而变化）
（让听见炮声的人来决策，拥有资源的人需要的是提供支持，而不是用来只会战斗。拥兵自重，这四个字道出了决策的边界和底线）
6、绩效导向制度
华为再干部评价体系上，强调贡献， 用贡献来衡量绩 效。在各层上下级主管之间要建立 定期述职 制度。这种考核制度增加了企业决策的透明度。华为公司也通过绩效考核的管理强调了以结果的价值导向，建立了一种自我管理、自我约束的机制，管理者和员工之间不断设立目标，不断进行问题的反馈，这样就有效提升了业绩，实现了绩效改进，也促使员工能力不断得到提升。
华为的人才考核的重要标准就是看他做了多少工作，并 产生了多少实际的价值 。只有做出了业绩，才会有机会获得晋升。
（能力和潜力，如果不能转化为实际的生产力，也就毫无意义了。所以对于团队来说，尽量发挥每个人的能力和潜力，大概就是最重要的事之一。绩效考核导向也应该与之配合）
7、对事负责，而不是对人负责
对人负责制与对事负责制是两种根本（不同）的制度，对人负责制是一种 收敛 的系统，对事负责制是一句流程及授权一级有效的监控，使最有明白人具有处理问题的权利，是一种 扩张 系统。
对人负责制 的问题：一、管理中出现了很多不必要也不重要的环节，员工们缺乏决断能力和自主选择的能力，事事都要请示上级，都要征求上级的同意，严重影响办事效率。二、容易滋生派别主义和利益团体，会形成自己的利益圈子，无辜增加内部的编制，不能给企业带来增值行为。
对事负责制 ：给予员工更多的自主选择全，让员工工作更具效率。只要不是涉及一些重大利益的事情，员工完全可以在职责范围内予以解决，提升员工的责任感和执行力。
（“对人负责”其实是建立在对企业领导人“无所不能”的人性假设基础上的，管理者为了树立权威，为了更好的控制企业。会给员工施加一种管理压力，让他们顺从自己的权利去行动，并且唯命是从。这种制度在创业初期，可能会起到一定的作用，毕竟领导者的个人魅力不可忽视，并且确实可以起到拉拢和引导他人的作用。但随着企业的不断发展，企业流程精细化的要求越来越高）
（员工的素质要与工作岗位相匹配，而对事负责的管理理念，员工敢于犯错并从中得到“机会教育”式的成长，也是对个人素质的一种提升）
8、成本控制比市场扩张更有效
在公司高速发展时期，公司要控制好成本，而降低成本绝非仅仅在产品质量、人员薪酬等方面下功夫，还要在企业管理成本、运营成本上面挤压水分。公司要建议严格的 财务预算和审核机制 ，将一些不必要的内部成本消耗去掉。
华为将艰苦奋斗和勤俭节约的品德纳入到干部考核和选拔体系中。其次查看劳动投入产出比，各部门合理定制有绩效目标。最后在成本控制上加墙效率的提升。
9、把握好公司的现金流
现金流的重要作用：就是在竞争中的抗打击能力，只要现金流充足，那么企业的生存能力就可以得到保障，即便遭遇危机，也能安然度过。
（一个企业做好，现金流、沟通、系统、法律、产品等方面，都要让其健康良好的运转，企业经营就是一项工程）
10、用高效的执行力来推动企业的发展
干部需要具备三个方面能力， 成功的决断、正确的执行力、准确的理解力 。第四种是 人际能力 。
任正非提出了“ 上层做势，基层做实 ”的口号。华为分为中高低三个层级：高层人员负责做好企业的蓝图规划和战略制定工作，为员工提供行动的动力和指南；中层干部护照职责是制定规划和任务；下层人员的主要任务就是负责将上层的工作计划和目标完全付诸具体的行动当中。 将执行力进行制度化。
? （所谓的高层做决策、中层做管理、低层做执行。决策与管理的好不好还要看低层、看一线、看终端）
? （执行力强的人不少，决断力强的也不少，但能长期坚持执行力强的人不多，正如长期能成功决断的人不都一样。不一样的地方是，长期执行力强容易做到，需要虚怀若谷的心态；而保持长期成功决断的人不容易做到，需要更高的智商、能力、魄力等。提升执行力需要外部的压力，更需要自我的约束）