有没有哪位友友有商务谈判僵局案例?打破僵局的案例。谢谢。
(一)案情简介
辽宁省盘锦市A公司从事某添加剂业务,在2008年金融海啸导致许多工业原材料价格暴跌时,决定以低价从国外大量购进该产品。
A公司做了大量的市场调研工作,首先通过互联网搜寻该添加剂主要生产国的信息,又通过对各国产品的性价比对确定英国B公司为谈判对象。我方A公司还通过电子邮件等方式与B公司进行沟通,把我方的基本情况和所需产品信息传递给对方,也进一步获取了对方的信息。
在谈判过程中,双方首先出现的争执是谈判地点的确定。B公司要求我方派人员赴英国谈判,而我方要求对方来华谈判,双方都清楚在本国谈判的优势——有助于控制谈判。在金融危机使全球经济不景气的大环境下,我方利用买方市场优势,使B公司主动找上门来谈判。
双方初次面谈富有成效,确定了要进口产品的品种、数量、进口时间等,并在其它方面也达成了基本***识。但在接下来的价格谈判上出现了僵局,挑战来自多方面。首先,双方初次合作缺乏信任,交易金额大,交货分批进行,合同履行时间长达两年。其次,合同的定价涉及到未来两年该产品世界市场价格的波动与走势,汇率波动的影响等问题。双方都想采用对己有利的价格条款以规避风险。经多次反复面谈,最终以一个折中但对我方更优惠的价格达成协议。
(二)案例分析
价格是国际商务谈判中最敏感、最容易导致僵局的因素,因为卖方希望卖出的商品价格越高越好,买方恰恰相反。卖方的底价对买方来说则是一个高价格,双方底价之间的范围就是谈判空间或交易区。我方能突破价格僵局主要是由于策略和方法恰当,外加天时地利与人和。
1.收集谈判信息。“知己知彼,百战不殆”。A公司副总经理亲自挂帅组织谈判团队,通过各种渠道了解B公司的产品与底价,制定周密的谈判计划和方案。为了克服文化差异,我方利用商务接待、参观访问等各种场合收集英方谈判代表的个人信息,及时调整策略,充分尊重对方的文化与习惯。
2.场外沟通。我方利用主场谈判的优势,精心安排谈判议程,有张有弛,让双方谈判代表有充分的场外交流与沟通。
场外交流是一种非正式谈判,轻松友好的气氛有利于双方代表之间交流私人感情,建立起良好的人际关系。感情上的融通,将有助于化解谈判桌上的遗留问题。
3.BATNA策略。针对B公司的报价,我方通过列举国内同类产品的价格(但质量不如B公司),俄罗斯方面的报价等,给出我方还价。我方还价真实客观且态度坚决,彻底动摇了对方的底价。我方审时度势,在了解该产品世界行情、掌握英方产品质量和需求的情况下,大胆运用替代方案策略,即BATNA(BestAlternativetoaNegotiatedAgreement)。我方表示,如果B公司产品价格没有竞争力,我方将与俄罗斯方面签订合同。以“第三方报价”为参照,以“另有选择”为利器,我方设法改变了对方的底价,达成了对我方更有利的价格条款。
要在讨价还价中处于有利地位,“谈判桌上”的策略以及“谈判桌外”的活动都很重要,谈判人员还要努力改进自己的BATNA,用BATNA作杠杆使对方做出让步。
二、索赔谈判成功的案例
(一)案情简介
云南省小龙潭发电厂,就6号机组脱硫改造项目于2002年跟丹麦史密斯穆勒公司签订了一系列脱硫改造合同,改造后检测结果,烟囱排放气体并未达到合同所承诺的技术指标。该电厂于2004年又与史密斯穆勒公司为此事进行交涉,要求对方进行经济赔偿。
索赔谈判前,我方在确认对方的责任方面进行了大量调研和数据收集工作。首先,咨询清华大学、北京理工大学等国内该领域的知名专家,在理论上对这一问题有个清楚的认识。其次,对改造后烟囱排放气体进行采样分析以及数据计算。另外,对比分析对方提供的石灰品质以及脱硫效率。根据调研结果,对照2002年原合同中的条款和参数,我方最终认定是史密斯穆勒公司的负责。
在索赔正式谈判中,双方在责任问题上各执一词,谈判出现了僵局。史密斯穆勒公司采取了“打擦边球”的策略,试图推脱责任,把赔偿金额压到最低。合同要求脱硫率是90%,脱硫率瞬间值达到了这一指标,甚至还高于90%。但我方要求的是长期值而不是瞬间值,对方试图以瞬间值逃脱一定责任,而我方则以平均值说明问题。我方经过长期统计,平均值仅有80%左右,远远没有达到合同要求。在脱硫剂石灰上,丹麦的国家制度规定石灰原料由国家提供,而我国则由企业自己提供。史密斯穆勒公司认为,脱硫效率低是我方未提供合适的石灰造成,我方应负一定责任。
双方最终达成协议:一方面,史密斯穆勒公司派遣相关人员继续进行技术改造,另一方面,对方就无法实现的合同技术指标部分进行赔偿。
(二)案例分析
责任归属问题是索赔谈判的关键,只有分清了责任,谈判双方才能根据损害程度就赔偿范围、金额等进行协商。否则,双方就要诉诸于仲裁或法律诉讼等方式来解决纠纷,这样不仅伤害了双方感情,而且成本很高。我方在处理僵局时,以合同条款为依据进行责任区分,并尊重对方的感情,采用有效的退让策略,使索赔问题在友好的谈判气氛中得到解决。
1.坚持客观标准。双方都重合同,重证据,都以脱硫改造后的气体排放实际情况为依据,摆事实、讲理由,充分揭示存在的问题。在公平合理的基础上,双方通过谈判一揽子解决问题。
2.用事实说话。在推定丹麦公司应负的责任时,我方依据合同,用长期采样得来的统计数字说话,把对方应负的责任转化成确凿的数据。脱硫改造后排放气体的长期平均值仅有80%,说明技术上存在严重问题,使对方无法狡辩。
3.融洽的谈判气氛。在谈判人员安排上,对方主谈是原项目经理,我方主谈是该项目负责人。双方谈判代表都参与过2002年最初的合同谈判,熟悉合同内容,又是“老熟人”,使得这次索赔谈判的气氛比较友好。
4.倾听对手的意见。在谈判过程中,即使对方用改造后排放气体的瞬间值推卸责任,或在石灰品质上开脱责任,我方始终耐心认真地听取对方的意见和计算方法。通过沟通,发现分歧所在,双方以真诚合作的态度去商讨使双方都满意的解决方案。
5.有效退让。我方在谈判过程中不是得理不让人,让对方沦为绝对的失败者,而是以退为进,适当让步给对方“面子”,来维护和调整已有的合作关系。我方让步允许对方派遣相关人员继续进行技术改造,既赢得了对方的主动配合,又使对方讲究信誉,对确实达不到合同指标的部分进行了经济赔偿。
当谈判陷入僵局时,如果促使合作成功所带来的利益,大于固守原有立场而让谈判破裂所带来的好处,那么就应考虑有效让步的策略。一般来说,让步意味着交换与补偿,通过交换与补偿最终各得其所。
三、技术谈判的失败案例
(一)案例简介
中海油某公司欲从澳大利亚某研发公司(以下简称C公司)引进“地层测试仪”,双方就该技术交易在2000至2002年期间举行了多次谈判。地层测试仪是石油勘探开发领域的一项核心技术,掌控在国外少数几个石油巨头公司手中,如斯伦贝谢、哈利伯顿等。他们对中国实行严格的技术封锁,不出售技术和设备,只提供服务,以此来占领中国广阔的市场,赚取高额垄断利润。澳大利亚C公司因缺乏后续研究和开发资金,曾在2000年之前主动带着他们独立开发的、处于国际领先水平的该设备来中国寻求合作者,并先后在中国的渤海和南海进行现场作业,效果很好。
中方于2000年初到澳方C公司进行全面考察,对该公司的技术设备很满意,并就技术引进事宜进行正式谈判。考虑到这项技术的重要性以及公司未来发展的需要,中方谈判的目标是出高价买断该技术。但C公司坚持只给中方技术使用权,允许中方制造该设备,技术专利仍掌控在自己手中。他们不同意将公司赖以生存的核心技术卖掉,委身变成中方的海外子公司或研发机构。双方巨大的原则立场分歧使谈判在一开始就陷入僵局。
中方向C公司表明了立场之后,对谈判进行“冷处理”,回国等待。迫于资金短缺的巨大压力,C公司无法拖延谈判时间,在2000-2002期间,就交易条件多次找中方磋商,试图打破僵局。由于种种原因,中澳双方最终没能达成协议,谈判以失败告终。但中海油科技工作者走出了一条自力更生的技术创新之路。
(二)案例分析
技术贸易一般只转让技术使用权,不转让技术所有权,技术供给方不因把技术转让给他人而失去所有权。
技术贸易谈判的内容比较复杂,一般包括技术部分、商务部分(技术转让范围、价格、支付等)和法律部分的谈判。
1.僵局的成因。中澳双方争议的焦点不是价格或技术转让费,而是技术所有权,并因此使谈判在一开始就陷入僵局。澳方认为,出卖技术所有权就相当于卖掉了自己的公司。中方认为,如果澳方保留所有权,制造出来的设备只能在中国海域作业不能到国外作业,还要长期依赖澳方不断更新技术,中方就变成了澳方的“提款机”。
2.化解僵局的努力。我方采用了休会策略、时间策略、价格策略等等,试图走出僵局。我方了解C公司的处境,缺乏资金和市场,又处在石油巨头公司的威胁之下,自由发展空间狭小。当在澳方谈判受阻时,我方果断地结束了对C公司的访问和谈判,回国静观其变。迫于资金与时间压力,澳方急于与我方修复已搁置的谈判,主动就交易条件找我方磋商。我方利用时间因素,在谈判中有意拖延时间来削弱澳方的心理优势。我方在价格上主动让步,愿意出高价买断该技术,让澳方也从这笔交易中得到一定实惠。面对僵局,澳方既没随便答应中方的要求,也没轻易放弃努力,在技术所有权问题上与中方进行了一场较量毅力的拔河比赛。
3.失败的原因。中澳双方在这一石油技术领域有着很好的合作前景,C公司拥有世界领先的技术,但缺乏资金和市场;中方有广阔的市场,丰裕的资金,但缺核心技术。虽然双方都极尽努力去化解僵局,但因谈判目标上的巨大差异和利益冲突,双方的谈判无果而终。在僵持阶段,双方只是重申己方立场和要求,澳方谈技术转让的条件,而中方是“一口价”,即买断技术所有权。双方从各自的立场观点出发,试图说服和改变对方,而不愿换位思考,站在对手的立场上寻找双赢的解决方案。双方都立场坚定,既不被对方小恩小惠的让步所打动,也不做出实质性让步,僵局演变为死局。