目前在企业房地产管理中存在哪些缺点
房地产企业管理九大缺陷
随着房地产市场竟争的加剧,房地产企业越来越关注自身的管理问题。但是,由于中国的房地产企业化运作还不足二十年,在很多方面还存在着不足。根据我们的研究发现,当前房地产开发企业在管理方面主要存在着九大缺陷。
一、中长期发展规划缺乏
根据我们对300家房地产开发企业的调查,有成文的、被员工所知晓的企业发展战略的只有14家,不足5%。有企业发展规划的,一般是上市公司、国有房企改制后的股份制企业、发展快速稳健的知名民营企业。
缺乏发展战略规划,会对企业造成不良的影响:
(1)会使员工因没有“***同的目标”(不知道明年干什么,项目做完了干什么)而导致凝聚力下降,缺乏团队精神,“不可思议”地跳槽。
(2)金融机构的“客户评价”低,更难引入机构投资者。
(3)最主要的,总经理都不清楚企业的SWOT,不知道企业明年干什么,后年干什么,销售额多少,市场份额达到多少,是否异地开发,计划进入哪些城市?如何进入?除非是江湖式、赚一把就撤的企业和自己说了不算、没法进行发展规划的国有房企,没有中长期发展规划“有情可原”。真正想做事业的,怎能没有中长期发展规划?而事实上,绝大多数房地产开发企业缺乏中长期发展规划!
二、法人治理结构不完善
绝大多数企业仅有的法人治理结构文件只有《公司章程》,而且几乎都是套用的。《公司章程》只是工商注册和变更登记的摆设。一些国有改制后的股份制房地产企业在改制后一两年后之所以“旧问题没解决,新问题纷纷出现”,不仅仅是员工的思想观念和行为方式跟不上机制的发展,更主要的是企业法人治理结构不完善,主要表现在:
(1)《公司章程》不规范,与实际不符合,没有进行及时地、适宜地修订;
(2)缺乏与《公司章程》相配套的“细则”或“规则”,如《股东大会议事规则》、《董事会议事规则》、《监事会议事规则》、《董事会专业委员会组织规则》等。
三、组织机构设计不合理
组织有两个基本含义,其一是有一定目的、结构,互相协作并与外界相联系的人群集体。第二个含义是组织工作。组织机构设计不合理主要表现在:
(1)过于简单化。许多房地产企业以为组织机构设计就是“画一个组织机构图”。实际上,组织机构设计还包括明确企业的基本战略和核心能力,明确部门使命与职责、岗位设置和职责及人员编制,建立清晰的权力体系,明确组织决策和冲突解决的规划或制度,建立各部门、各关键责任人的考核与激励机制,梳理公司基本业务流程和管理流程,并建立公司的内部协调和控制体系。
(2)过于理想化。部门设置或者过多,人为地增加了工作关系的复杂性;或者过于“模块化”,与业务流程不符,缺乏监督和约束机制。其实,房地产企业与其他行业有很大的不同性,很多情形下是一人多岗、一岗多人、因人设岗,甚至因为某人的特长、社会关系和能力大小而调整部门职责。因此,理论化的、理想化的、套用的并不适用于房地产企业,甚至起到阻滞作用。只有个性化的、度身定做的、权变的才是最适宜、最有效的。
(3)职权规定不充分,甚至是只有职责没有权限。在起草职权时,往往是“自己写自己的”。没有会商、没有统筹的职权设计,重复、漏项是在所难免的。没有职权规定时还有自觉,有了职权规定后,反而有了推诿或争权的依据。于是,扯皮、推诿不断,总经理成了“灭火队员”和“不断开会和协调的机器”。
(4)职权规定不合理。如许多企业将招投标、预决算职能放在了工程部,工程部既负责选择施工队伍,又负责施工管理,包括变更签证,还负责造价审核,明显地缺乏内部监督与约束机制。公司上下都怀疑有“回扣”问题,但又没有证据。这就影响了其他部门的工作情绪,这就是管理问题。
(5)职权接口不明确。开发企业的业务流程比较复杂,需要40多个岗位、90多项工作,彼此交叉联系。明确职责接口非常重要。负责工作饱和度不均,就会导致忙的忙死、闲的闲死,好事抢着干、许多事又没人干!
(6)没有支持性的配套规定和协调控制体系,如《组织规程》、《会议制度》、《请示规程》等。于是,组织机构设计成了“光杆司令”;于是,违反组织原则、缺乏基本常识的做法就会司空见惯。
四、管理制度不健全
管理制度是企业管理“法治”的具体表现形式,是组织工作的依据。在多年的咨询工作中,企业管理制度不健全是最普遍、最突出的问题。具体体现在:
(1)制度的全面性差,覆盖率低
根据企业规模的大小和项目的多少,房地产开发企业中,相对独立的工作流程有80-150个。大多数中小型房地产企业管理制度的数量不过二、三十个,覆盖率不到25%。这就意味着存在75%的管理漏洞,75%的工作“无法可依”。而已有的管理制度也几乎都是行政类的管理制度,涉及到业务流程的管理制度几乎没有。
(2)制度的适宜性差
一些企业的制度是主控部门或主控人起草的。在起草的过程中,主控部门或主控人与其他部门没有协商,怎么有利于自己怎么写。在颁布前,审批人也没有组织有接口关系的其他部门和人员进行会审,就颁布施行了。这就导致其他部门难以执行。另外,许多制度本身与实际不符,也会导致无法执行。
(3)制度的完整性差
与法律类似,制度一般包括目的、适用范围、职责分配、流程、奖惩措施、相关文件、记录等。因为企业中管理制度的起草人几乎不懂“法理”,对制度学没有研究,不知道制度的基本构成,最关键的“流程描述”和“奖惩措施”没有。没有“奖惩措施”,就可以执行,也可以不执行。这样的制度,即使有又有何用?
(4)制度繁简无度
因为企业内部缺乏《制度学》专业人员,绝大多数企业在制度的繁简度上把握不好。有的制度过于复杂,有的制度又过于简单。总的来说,制度繁总比简好,而恰恰许多企业的制度简多繁少。
(5)制度的时效性差
翻阅一些企业的管理制度,许多都是一两年前、甚至是三、四年前的,时效性极差,可以说早就失效了,但既不宣布作废,又没有修改。其实,制度和法律一样,均具有较强的时效性。因为企业内外部环境是不断变化的,制度必须随着环境的变化而变化。也就是说,制度应该是动态的。但是,制度又不能经常变,否则就缺乏严肃性和延续性,还要保持一定的静态性。最佳的状态是:静态中保持动态,动态中保持静态,动静结合。最好是每年修改两次。
(6)制度的预见性差
管理制度不仅仅是对现存问题的规范和纠正,更应是对将来可能发生的问题的规避和预防。鉴于同业企业之间只交流“经验”,不交流“教训”,鉴于兰德有200多家房企的丰富咨询经验,GMS管理模式贯彻以预防为主原则:通过制度创新使企业规避和预防将来可能发生的、可能给企业造成损失的问题,防止企业犯其他企业已经犯过的“同样的错误”。
五、制度执行不到位
对于企业来说,比制度本身问题还要大的问题是执行问题。“不是没有制度,而是不执行;现有的制度就不执行,再建立更多的制度又有什么用!”几乎所有企业的管理者都有同样的困惑和无奈。房地产开发企业在制度执行方面存在的主要问题有:
(1)执行松紧无度
一些企业管理者在推行制度时往往前松后紧,或者时松时紧。事实上,管理是一种过程,需要持续不断、坚持不懈地推进才能见效。
(2)执行力差
制度执行力差的原因较多,主要有:
1)制度本身无法执行:制度的规定与实际不符,或者脱离实际情况,与其他制度之间存在矛盾,没有对预见情形的规定或预见情形与实际情形不符等,即制度本身存在全面性、体系化、适宜性的问题,会导致不执行。
2)领导带头不执行:制度颁布后,领导要求其他人执行,自己不执行,久而久之,上尤下效,大家都不执行了,又回到了“人治”。
3)忽略过程、只重结果而导致的不执行:因为制度本身有问题,如果执行的话,要这个审核、那个签字,很麻烦;不执行,只要是结果一样,领导会同样高兴,甚至会表扬“干得好”。久而久之,大家都忽略了过程,只追求结果。事实上,过程是结果的必需,结果是过程的必然。没有事前和事中控制的过程,不会导致有好的结果。即使是有好的结果,可能也是偶然的、个别的。而一旦没有好的结果,再追溯原因,就已经晚了——因为从领导到员工已经养成了不要过程、只要结果的执行习惯。
4)执行成本高于不执行成本:许多制度没有奖惩措施——执行的好,没什么奖励;执行的不好,也没什么惩罚——执行和不执行的成本都是零。即使是有奖惩措施,执行成本高于不执行成本,也会导致不执行。这在国有企业比较普遍。
5)制度面前不平等所导致的不执行:在绝大多数企业,在制度面前,除了领导可以“理所当然”地不执行外,许多高层副职在违反了制度后,领导往往对他们“网开一面”;中层人员在违反了制度后,领导和分管副总往往以“有情可原”而不追究责任;对有的员工,因为人情关系等原因,可以“下不为例”……久而久之,口子越开越大,进而导致制度的“大面积塌方”。
6)缺乏监督而导致的不执行:任何制度都需要监督,而且是全面的监督,包括指导本身的监督(制度管理)、企业内部制度管理部门的内部监督、作为“第三方”的常年管理顾问或管理咨询公司的外部监督,以及法律法规监督。任何一方面的监督缺失,都会导致不执行。
7)信息衰减的必然性而导致的执行衰减:企业规模越大,管理层级就越多;管理层级越多,信息链就越长;信息链越长,信息衰减量就越大,甚至就会发生信息变异。信息衰减是必然的,也是制度执行不力的唯一一种客观存在。
(3)忽略制度推行的反作用力
对于企业的绝大多数人员而言,他们都是现有制度和既得利益的享受者,不希望管理规范。因此在推行制度初期,他们对管理制度有着本能的抵触和恐慌,会表现出一定的反作用力。有时,这种反作用力会惊人地大,甚至能将制度推行者“扳倒”。因此,企业管理者在推行制度前,一定要考虑周全;在决定推行后,推行力一定要大于反作用力。
六、企业管理方法不当
“我看了不少管理方面的书,我也学了MBA,为什么管理还是没有起色呢?”一些企业的管理者往往有这样的疑问。那么我们问:您看的什么书,MBA学的什么课程?是不是学的是与房地产不沾边的管理理论,看的是研究HP、GE、IBM的书?而管理理论与管理实践有多大距离,自己的企业规模与HP、GE、IBM们又有多大差距?HP、GE、IBM是世界上最优秀的企业。这些企业很大,我们企业很小,和他们相比,他们是骆驼,我们充其量是兔子,甚至是一只小鸟。他们所谈的是管理骆驼的方法,这和我们养活兔子的方法没有多少***同点。用管理骆驼的方法来管理兔子,恐怕有很多问题。
骆驼前进需要稳健,因为它的骨架大,不能跑得太快,太快就散架了,所以跨国企业谈战略管理、谈市场份额,谈沟通。牵兔子,要求快速奔跑,速度是关键,因为重速度、求利润,才是小企业的生存方法。牵兔子的方法是让兔子撒腿快跑。这就是绝大多数管理书籍总给人远水难解近渴的原因。中国企业不是需要Good to Great,而是需要从Zero到生存,从生存到Development的问题——边扣扳机边瞄准!
七、缺乏企业文化
“文化品牌力”是企业综合竞争力的重要“分力”之一,是企业竞争的最高阶段。企业文化是企业成功发展的促进剂,能提高制度的“执行力”。同时,企业文化又能起到制度所无法起到的“软作用”。因为企业文化能极大地提升全体员工的企业认同感和责任心,增强凝聚力和团队合作精神。
因为房地产企业一般成立时间较短,规模较小,还没有形成多少企业文化。另外,因为许多企业“家族式”、“江湖式”管理的色彩太浓,有“不阳光”的开发行为;许多企业的管理者“不良嗜好”较多,因此没有多少企业文化可以认同。因此,除了部分上市公司和明星企业外,缺乏企业文化成了当今业界绝大多数企业的通病。
八、没有管理费用预算
几乎所有的房地产上市公司和明星企业在编制年度预算时,都有管理费用专项预算,少者一、二百万,多者上千万。而绝大多数中小房地产企业,几乎没有管理改进计划,更没有管理费用预算——每年做哪些方面的管理改进,花多少钱,找什么管理咨询公司等都是空白。这不能不说是企业管理者的悲哀,更是行业的悲哀。
九、无视企业管理问题
无视问题可以说是业界企业的普遍现象。
许多董事长们在经过艰苦创业、取得了一定成绩后,热衷于“商而优则仕”,喜欢听奉承话,越来越自负,盲目自信而无视管理问题的存在。许多职业总经理们认为“我承认管理有问题,不就等于承认自己管理能力低吗”,于是就有意无意地掩盖问题,短期的打工思想使其只报喜不报忧。对于一般管理者来说,因为他们既是管理问题的“受害者”,又是管理问题的“受益者”,虽然知道问题所在,而且有切肤之痛,但担心“得罪人,领导听不进去”,因此往往奉行“好好主义”也无视问题的存在。
其实,所有企业都存在管理问题,有的企业甚至是比较严重,只不过多年的“好日子”掩盖了房地产企业的管理问题,使我们“无视问题”。而无视问题就是最大的管理问题。