卓有成效的管理者第二章 掌握自己的时间
掌握自己的时间
消除浪费时间的活动
一二三四
一，首先要做的是找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素
二人员过多，也常常会造成时间浪费
三，另一个常见的时间，浪费的原因是组织不健全，他的表现就是会议太多
四，最后一项浪费时间的因素是信息功能不健全
另一种同样常见的现象是信息的表达方式不当，它的后果，有时候要更严重
如何诊断自己的时间部分介绍的三项诊断的问题，是关于非生产性的和浪费时间的活动的处理
每一位知识工作者和每一位管理者都该自问那些问题，但时间浪费，有时也是由于管理不善的和机构有所缺陷引起的，身为主管者也要给他加以同样的重视
管理不善，不仅会浪费大家的时间，更重要的是会浪费主管自己的时间
一，首先要做的事，找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素，应该要注意的现象。是机构中一而再再而三出现同样的危机。同样的危机，如果出现了第二次，就绝不该再让它出现第三次。
工厂中每年发生的库存危机问题就属于这一类，
这种问题今天固然可以用电脑来解决，解决得比以前更为彻底，但也比从前更浪费钱了，这样的解决方法很难说是了不起的进步
一项重复出现的危机应该是可预见的，因此这类危机可以预先防止，或者可以设计出一种例行作业，使每个人都能处理。所谓例行作业是将本来要靠专家才能处理的事，设计成无须研究判断，人人都可以处理的作业。例行的作业可以说是专家们从过去的危机中学会的一套有系统和有步骤的处理方式。
重复出现的危机。并不仅限于组织的较低层次，组织中每一部门都可能深受其害。
某一大型企业多年来，每到12月初就会发现这样一个危机，该公司业务的季节性很强，每年第四季度为淡季，销售和利润都不容易预测。按照公司规定，管理当局要在第二季度结束时提出的中期报告中，预估全年的营收盈余。三个月后，第四季开始时，整个公司各部门都马上紧张起来，为达成管理当局预估的标准而忙碌。在年底前的3-5个星期内，管理层没法做任何其他的事情。然而这项危机其实只要动动就能解决了：预估数字不必过于确定，只要列出一个上下范围来就行。
这项措施实际上完全符合公司董事会，股东以及金融界的要求。过去每年12月份的危机，现在已不复存在，几乎没有人会知道了。而且因为管理者不必再浪费时间来配合预估成果，每年第四季的业务绩效反而比过去要好了。
另一个例子是美国国防部长出任之前，国防部内也是每年度发生定期性的危机。那是在6月30日会计年度结束前，国防部上上下下都要为了消化当年度的预算而忙碌。如果美国国会核定的预算不能消化，就得将剩余部分交还国库可在国防部长接任后，很快就看出了，这根本不是一项问题。原来美国法律项规定，对于必须的预算而尚未用完的部分，可以转入一个临时账户。
同一危机，如果重复出现，往往是疏忽和懒散造成的。
多年以前，我第一次做管理顾问是常常弄不清楚一个企业机构管理的好坏区分——但并不是说我没有生产方面的知识。后来我才发现一个平静无波的工厂，必是管理上了轨道。如果一个工厂常常是高潮迭现，在参观者看来，大家忙得不可开交，就一定是管理不善。管理好的工厂总是单调无趣，没有任何刺激和牵动人心的事件。那是因为凡是可能发生的危机都早已预见，而且都已经把解决办法变成例行工作了。
同样的道理，一个管理上了轨道的组织，常常是一个令人觉得兴味索然的组织。在这样的组织里，所谓的引人注目，这种事情大概就是为未来做决策，而非轰轰烈烈的处理过去的问题。
二人员过多，也常常造成时间浪费。
记得我刚刚开始学算术的时候，曾经有这样的问题。某工作二人在两天内可以完成，四个人一起做，需要几天完成？
这样的问题，对于小学生来说，答案应该是一天。但在一个组织里，正确答案将可能是四天。甚至于是永远都无法完成。
当然，人员太少，力量不够也不行，否则工作就算完成了，也肯定不会很理想。但这却不是一成不变的定律。常见的现象是人员太多，以至于缺乏有效性。因为大家的时间可能没花在工作上，而是用来协调人员之间的关系了。
判断人数是否过多，有一个靠得住的标准，如果一个高级管理人员，特别是经理，都不把他工作时间的1/10花在处理所谓的人际关系问题上，花在处理纠纷和摩擦上，花在处理争执和合作的那个问题上，那么这个单位就嫌人数过多了。人数过多，难免彼此侵犯，也难免成为绩效的阻碍。在精干的组织里，人的活动空间较大，不至于互相冲突，工作时也不用每次都向别人说明。
多用几个人总是以有这个需要为借口。我们实在少不了一位热力学专家，少不了一位专利法律顾问，少不了一位学经济的人才。
但在增加了一位专家后，实在不大用得上，他，也许根本用不上他。然而任用的理由却很多，比如养兵千日用兵一时。他总得熟悉我们的业务啊，总得一开始和我们***同相处啊。
用一个人应该是每天的工作都需要用到它。偶尔才有需要的专家，必要时才需向他请教的专家，就不该正式聘用。要知道在有问题时花顾问费向他请教，这远远比正式聘用便宜得多。何况把这样的专家留在组织里，对整个团体的有效性肯定会有不良影响，用了它，反而将成为组织的祸害。
三另一个常见的浪费时间的原因，是组织不健全，他的表现就是会议太多。
所谓的会议，顾名思义，是靠集会来商议，是组织缺陷的一种补救措施。我们开会时就不能工作，工作时就不能开会，谁也不能同时既开会又工作。一个结构设计，争于理想的组织，应该没有任何会议。（在今天动态的世界中，这样的组织当然只是理想罢了）
每个人都应该能了解他工作所必须了解的事情，也应该都能随时获得他工作所必需的资源。我们之所以要开会，只是因为各有各的工作，要靠彼此合作才能完成某一项特定任务。我们之所以要开会，仅仅只是因为某一情况所需的知识和经验，不能全部装在一个人的脑袋里需要集思广益。
但问题在于会议太多。一个组织如果经常要以会议的方式来***同工作，那么行为科学家们出于善意而为合作所研创的各种机会，这就会变得很多余了。一个管理者花费在会议上的时间如果过多，就是组织不健全的表现。
每一次会议都会延伸出许多别的会议，有的会是正式的，而有的则是非正式的，但每次会议总要花好几个小时的时间。所以如果要开会，就得有一定的计划，否则不但会令人讨厌，而且是一种危险。会议应该是不得已而为之的例外，不能把它看作是常规的。一个人人都随时开会的组织，一定是一个谁都不能做事的组织。试着看看我们的时间记录，如果发现开会太多，比如参加会议的时间占总时间1/4以上那这一定是一个浪费时间的不健全的组织。
当然也有例外。有些特别的组织设立的目的就在开会。
比如杜邦公司和新泽西标准石油公司的董事会，是一个最高的审议机构，但不执行任何作业。这两个公司很久前就规定董事们不得兼任任何职务。同样的法院法官也不准许业余担任律师。
原则上一位管理者的时间，绝不能让开会占用太多。会议太多，表示职位结构不当，也表示单位设置不当。会太多表示，本来应该让一个职位或一个单位做的工作，分散到几个职位或几个单位去了。同时表现职责混乱，以及没能把信息传送给需要信息的人员。
老大，企业机构的会议像传染病似得越来越多。追究它的原因，是因为该公司的机构已经老化了。1900年以前，该公司的传统产品是蒸汽涡轮机，当时公司设有一个蒸汽涡轮机部门，该部门有自己的管理层和幕僚。二战期间这家公司踏入了航空发动机的领域。于是又成立了一个专门负责飞机和军品的部门。后来该公司又增设了原子能部门。该部门是由公司研究所分出而设的。因此原子能部门在组织上，依然跟研究所保持密切关系。
到了今天，蒸汽涡轮机，航空发动机和原子能，虽然各有不同的市场，但这三种电力资源已不再是各占一片，市场互不相关了。这三种产品在利用上也渐渐的可以互相代替，互相辅助。其中任何一种，在某些情况下都是最经济和最有力的发电设施。由此来看，三者可以说是互相竞争的。可是如果能把其中两种合并使用，这样子得到的效果可能远远要比单独使用任何一种都要好。
所以该公司最需要的是一项能源战略。他们需要的是一项决策：究竟该三个部门并重，让他们去互相竞争，还是该以某一部门为主要业务，而以另两个部门为辅助呢？或者该在三中选二——选择两项，让你发展一项最佳的能源组合？再者，该公司也需要决定如何将资金分配给三个部门。尤其重要的是，该公司既然是从事能源事业，就需要一种组织能配合，事实上只有一个能源市场的现实，为同样的顾客供应同样的最终产品，也就是电力。然而该公司却分设了三个部门，各自为政，各不相属，各有各的办法和制度。更有甚者，各部门自信能在今后十年内独享全部能源市场的75%。
这样的结果就是多年来，三个部门都忙碌在永无止境的会议中。
而且因为管辖这三个部门，高层管理的并非同一个人，所以他们的会议也侵入了公司的整个高层。到现在情况总算有点好转了。三个部门在组织上，以改变过去的形式，归并为一个组织单位，由一位经理人管辖。虽然问题依然没有完全得到解决，内部还有不断的冲突，有许多大的决策尚待决定，但至少大家都能了解这类大决策究竟是什么了，至少公司的最高当局可以不必老是在会议中担任裁判员。
会议的时间自然也比以前大为减少。
四，最后一项浪费时间的因素是信息功能不健全。
某一家医院的院长，多年来一直未了，应付院内医生们的电话而苦恼。医生们打电话给他，要求他给几个病人安排一个床位。住院部都说是没有床位了，但这位院长几乎每次都能找到空着的床位。原因是在病人出院时，住院部不能马上接到通知。当然有没有床位，各个病房的护士长随时都清楚，主办出院结账手续的出纳台也能随时知道。而住院部的人是在每天清早5点半，李长为调查工作，通常病人大多是在上午医生查房后才办出院手续。其实像这样的问题，只要各个病房护士长在填写出院通知单给出纳台时，多填写一份副本，送到住院部就能解决了。
另一种同样常见的现象是信息的表达方式不当。其后果有时候会要更严重得多。
制造部门也常常遭遇的一项困扰，是生产数字，没法直接供生产作业部门使用。比如产量报表中，往往只列出会计部门所需的平均产量。可是直接作业人员需要的却不是平均数字，而是范围和大小，这包括了产品的组合和产量的变动以及每批生产的时间等等。所以他们需要这类资料时，不是每天都得花费几小时来推算，就只有在本单位里面设置一个自己的私密统计组了。当然，这种资料在会计部门一定都会有的，可是通常谁也不想去告诉会计部门，说自己需要的是怎样的信息
以上所说的种种时间，浪费的缺点，比如人数过多不健全，或者信息系统失灵等等，有的时候是轻而易举就能改善的，但有的时候也要花费很多时间和耐心才能改善。不过只要你肯付出努力，这种改善的效果是很大的，特别是可以帮你省出许多时间来。