公司高管背景怎么评价

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随着社会的进步，世界经济突飞猛进，高管在现代企业中起着越来越重要的作用。对于这种“管理的艺术”评价问题相比员工考评要复杂得多，甚至于相比党政干部也要难得多。一方面是由于高管特殊的工作方式使其“投入”具有较高的不可观测性；另一方面作为高管产出成果对企业绩效的影响明显受到一些不可控因素的干扰。因此，对高管的激励和薪酬设计成为理论界和国资委研究的重点课题。近年来，上市公司高管天价薪酬频频曝光，这些事件激起了公众对于高管薪酬制定依据和规则的质疑，引发了社会对高管业绩评价的关注和反思。

当前，流行的业绩评价方法多利用各种指标作为评价的手段，用于评价的指标包括会计指标、财务指标、市场指标以及非财务指标。在具体的业绩评价过程中，还涉及到指标的选择、组合和指标权重的分配。比较有代表性的评价模式主要有以下三种：以杜邦分析系统为代表的财务评价模式；以经济增加值(EVA)为代表的价值评价模式；以平衡积分卡为代表的平衡评价模式。这三种模式各有优缺点，但是它们都一致将高管业绩和经营业绩这两个概念等同起来，并且在高管业绩评价过程中，用后者替代前者。众所周知，经营业绩不仅仅由高管个人的能力和努力程度所决定，还有许多是普通员工创造的，很多时候，外部的不可控因素对经营业绩的影响更大。经营业绩作为管理者行为表现的信号传递，实际上包含了额外的管理者不可控的外在“噪音”。据此作出的评价很可能会歪曲高管的真实努力程度，使激励失效。相对业绩评价就是基于这个逻辑产生的。相对业绩评价理论认为，高管都会面临各种层面的外部风险，最优的薪酬契约应该剔除这种***同的风险产生的对企业业绩的影响。

高管的薪酬由业绩决定，这是应该的，如果渗透了所谓道德评价就容易产生偏差。高管的道德问题，由制度、法律约束，但也不能过于忽视。换句话说，以业绩论成败是没有错的，但也要正确看待全优的高管。全优的内涵是什么？如果全优不包涵业绩，仅仅是操守道德评价，那说明这个评价体系是有缺陷的，这种全优是算不上全优的，或者根本就谈不上所谓优，甚至是不及（合）格。如果全优包涵了业绩，那这种全优是有含金量的，我们不应该忽视。因此，以业绩论英雄不能走到另一个极端。