并购后的整合PMI全称是

请容许我说说我的拙见 1.谈以下今年国企并购案的得失与感慨2.分别谈谈中国的企业文化与国外的企业文化，道出出两者的区别3.以相同或近似的方面入手谈谈两者的整合问题4.借鉴国外处理此问题的方式，并提出自己的见解 以下是相关链接资料 中国企业的跨国并购面临文化包容力的挑战拟定需要签署的整套法律合约，仅服务组就有多达三四百页的9份合约。这些合约文字晦涩难懂，字里行间都充满“机关”，甚至某一个词的不同用法就可能导致完全不同的结果。譬如，合约中有这样一条“新公司将会让IGS（IBM全球服务部门）在全球范围内承接新公司产品的售后服务”。其中，“产品”一词表示为“Product”（P字大写），它指的是新公司交割后售出的台式机和笔记本电脑，而“product”（P字小写）则指广义上联想所生产的所有产品。我一直对自己的英语能力很自信，在过去的几个月工作中和IBM间的沟通也很畅通，但看着面前的法律文书，一时也是摸不着头脑。美国律师说，这些用专业、规范、严谨的法律用语写就的合约条款，即使是以英语为母语的人，理解起来也有很大的难度。通过这件事，我深刻意识到，在中国企业走向国际化的进程中，是否拥有和国外企业平等对话的能力，将大大制约中国企业国际化的步伐。并且这种对话能力还不单纯是运用语言文字的能力。——联想客户服务管理支持部业务拓展总监黄云龙对于历时近一年的收购谈判过程记忆犹新，在《人力资本》刊载的《亲历联想世纪大收购谈判》一文中谈到参与这桩划时代的并购案时，对中国企业与国际企业间的差距感慨颇深，认为中国企业国际化首先面临的是文化包容力的挑战。这次并购不是一家中国企业吃了一家美国企业，而是一家中国企业通过和国外企业的“联姻”而成为了一家国际化的大企业。跨国并购的得失并购IBM的PC业务，联想集团旨在获得其商标使用权及其在北美市场上的销售渠道，TCL看重的也是汤姆逊庞大的海外销售渠道及其尖端科技和研发能力。尽管媒体对两家企业的前景也有乐观的推测，但这一推测能否成为现实，两家企业的并购意图能否最终实现，投资者的信心能否得到重建，不只要看新联想和TCL如何解决扭亏为盈这一迫切问题，更重要的是要看并购后的新企业是否能顺利完成整合任务。根据以往的数据，全球企业重组整合的失败率为60%，其中最重要的原因是企业文化背景的差异和企业管理团队风格的差异难以消除，而并购后的整合能力恰恰是中国企业的“软肋”。——《瞭望新闻周刊》中一篇《跨国并购：中国企业向何处去》的文章认为，与许多跨国公司相比，中国企业跨国并购的本土化程度是最低的，并购后使用的往往还是中国人掌控的管理模式。新联想即使将集团总部设于纽约，且启用IBM高管沃德担任联想集团CEO，但高层领导之间能否通力合作、IBM和联想集团之间深远的文化距离能否尽可能地缩短，还需拭目以待。仓促的“全球规模”国际化国际化有渐进式的“自我扩张型”国际化，也有跳跃式的“局部规模”并购国际化和飞鸟凌云式的“全球规模”并购国际化。不是量变，是质变。而这种质变，不能被动仓促，需要主动准备。TCL和联想仓促地进行了全球规模的并购国际化，因而在并购后的整合过程中，不得不采用国际并购中鲜见的被并购方实际主掌管理的方案，大大增加了成功的难度。所以，我们有理由认为，仓促的“全球规模”战略并购国际化，短期内其业绩难以令人满意。TCL的2004年，就是联想的2005年。——北京新华信管理咨询有限公司董事长赵民在为《经济观察报》撰写的专栏文章中认为，以TCL和联想这两家公司为代表的中国企业的“全球规模”并购国际化，虽让广大民众等行业外人士看好，但却让企业管理等行业内人士在钦佩其魄力和勇气之余，深感忧虑。为什么？过于仓促。常常陷入的误区中国企业国际化是大势所趋，但盲目国际化很可能把企业拉入泥潭。误区一：本国企业因为本国市场的压迫到国外参与竞争。很多企业在国内市场没有什么需求的情况下进入海外市场，但并没有意识到怎么进入，进入之后怎么做。企业进入之后可能一开始有一些利益可取，但是延续性很差，企业做分析时候更多地考虑今天的机会有多大，而并不是考虑作为竞争的回应可能面临的挑战有多大。误区二：遍地撒网或投机型的扩张。有的企业想把产品卖到市场上，于是几乎在所有的国家都设立了网点，所以基本上他只是遍地撒网式的扩张，实际上在投入和风险上都无法平衡。还有类似投机式的扩张。有些外国客户，实际上是亏损经营，他到中国跟中国企业讲，愿意把企业卖给中国企业。也许他的品牌有一定的知名度，但是他给中国企业一个很短的时间，要求中国企业做出一定的回应来购买，往往在可行性分析不到位的情况下，中国企业就对其进行并购，并购以后发现这往往是一个陷阱，甚至效果和想象的完全不同。误区三：一站式地进入美国行业竞争高度激烈的地域市场。很多中国企业，特别是高科技企业，认为只有到了美国才是国际化到了一个顶点。往往这些企业特别是高科技企业，低估了美国市场竞争极度激烈的现象，即便进去以后，很多时候是投资和经营不成功甚至打了水漂。误区四：一窝蜂式的进入一国一地市场。比如，家电市场。大家一窝蜂进去竞争，实际上是在国外打价格战，最后可能造成整个经营状况都不是很理想。——罗兰贝格国际管理咨询公司中国区总裁朱伟在第三届中国管理咨询高峰会上演讲时就中国企业“国际化”问题提出建议：只有在行业内已具有完善管理体制和相对竞争优势的企业才具备条件进行海外扩张；必须认清海外发展的状况；强调执行力的培育和获取；要善于获取政府和行业协会等机构的支持。提早制定并购后整合计划根据科尔尼公司对全球115个并购案例的分析表明，有60%左右的并购实际上损害了股东的权益，购并3年后，新企业的利润率平均降低了10个百分点，在美国有50%的企业并购在4年后被认为是失败的。究其原因，除了上述的缺乏战略计划之外，最主要的因素还是缺乏充分的并购后整合（PMI——Post Merger Integration）计划和执行。许多中国企业历来不重视并购后的整合工作，似乎产权交割后任务就完成了。另外，国内企业通常不尊重计划的严肃性也是不争的事实。制订周密而详尽的并购后整合规划不仅必要而且不能迟疑。根据科尔尼公司的经验，时间因素也是决定并购成败的一个重要因素。科尔尼的研究表明，在不成功的并购案例中，有72%的企业在交易结束时还没有形成对被收购企业清楚的整合战略规划，有60%以上的企业在交易结束时还不能成立高级管理小组，而这种计划和实施上的滞后与并购失败之间形成了很强的因果关系。仅此一点已足以提醒我们中国的并购企业要重视PMI的规划，并且要超前规划，不能等交易结束时才动手，更不能将这项重要的工作拖进整合期去进行，因为这样不仅会贻误了最佳整合时机，而且还会使被收购企业产生混乱和不信任感。——科尔尼管理咨询公司全球副总裁孙健在《中国企业家》中撰文指出，整个并购过程中失败风险最高的有两个阶段：一个是事前的战略策划、目标筛选和尽职调查，另一个则是合并后的整合阶段。《中国烟草》