企业管理咨询实务：战略诊断报告

战略诊断报告

战略诊断的目的是为深入了解和分析客户面临的问题，寻找产生这些问题的原因和条件，并为找到解决方法准备必要的信息。诊断报告是将咨询人员的这些发现、分析和结论清楚地展现给客户的一种有效方式，是诊断阶段的重要成果，也是保证咨询工作顺利进行的必要步骤。

一、战略诊断报告的重要性

为诊断而进行的访谈和调查工作往往周期长、规模大、耗资多，所以客户对这项任务产生的成果往往非常感兴趣，并有较高的期待。作为咨询过程中一个重要的阶段性报告，战略诊断报告在咨询过程中起着不可或缺的作用，除了归纳和传递信息、为下一步战略的制定和实施工作指明方向以外，一份好的报告能够展示咨询人员的专业水平，增强客户对咨询人员的信任与认可，对整个战略咨询项目的成功起到事半功倍的作用。

(一)确定问题和原因

经过对客户内部资源和能力分析，以及对外部环境分析，咨询人员对客户的方方面面的情况已经了如指掌，特别是随着预先的假设被一一验证，咨询人员对客户存在的问题和原因已经有了比较准确地判断。在这种情况下，咨询人员应该也有可能对客户亟待解决的问题给出准确的答案。战略诊断报告要把确定客户战略问题和原因分析作为主要内容，向客户提供战略诊断报告是咨询过程的一个重要环节。

(二)增加客户信任度客户在咨询项目的早期已经投入了大量的人力物力，很希望早日看到成果。没有看到确实有形的咨询成果，会削弱他们的工作热情，甚至会对咨询产生怀疑。战略诊断报告是展示咨询人员王作成果的机会，阶段性的成果展示是对客户配合工作的肯定，也可以促使他们跟紧项目进度，积极配合进一步工作。如果他们对诊断结果满意，会更放心地提供信息和发表自己的意见。

（三)衡量咨询水平

一名专业的咨询人员不仅仅需要拥有扎实的专业知识和丰富的操作经验，更重要的是将信息有效地传递给客户。咨询人员的发现可能为客户带来巨大的利益，但是如果不能采取有效的方式将之准确地表达出来，使客户信服，那也是枉费了心机。

诊断是整个咨询过程中最有难度的工作之一。在任何一个企业中，咨询人员都会遇到许多性质不同、程度各异的问题：主观的和客观的、现实的和潜在的、意义重大的和微不足道的、显而易见的和深藏不露的；诊断过程中，要听取不同人的意见，从管理者到基层的员工，每个人都有各自的出发点和视角，要在吸取意见的同时又不被他人意见所左右；调查研究收集到了大量信息，如何把握尺度，掌握大局又兼顾细节，关注重点又不被局限；即使是同一个客户，在不同咨询人员的眼中也会千差万别，如何从大量的信息中提炼出有用的信息，整理出有条理的逻辑关系，并发现关键的本质。所有这些都取决于咨询人员的个人能力和积累。

战略诊断报告的质量在很大程度上显示了咨询人员的洞察力和分析能力，表明了咨询人员的业务水平。战略诊断报告的水平影响并决定着咨询公司和咨询人员的信誉、形象及影响力。

(四)确定咨询内容

企业的经营管理者对企业自身问题往往把握不准确，或者对咨询的认识和理解与咨询公司之间有偏差，因此，会对咨询的需求把握不清，许多时候把企业出现的问题都归并为战略问题，虽然在签订合同之前双方会对咨询内容做出明确的界定，但是通过战略诊断工作，会发现企业真正存在的问题是什么，需要解决的问题是什么，很可能会出现咨询人员认为客户亟需解决的并不是战略问题，而是其他方面的问题。本着对企业负责的态度，咨询人员要向客户说明出现这种问题的原因，并提出建议，与客户进一步沟通、明确咨询内容。如果客户坚持进行战略咨询，则要尊重客户的意图，但要向客户说明对咨询效果的影响，并向企业建议下一步要进行的主要工作。

(五)确定咨询方向

在实践中，要在战略诊断和战略制订之间划分明确的界限是困难的，也是不恰当的。诊断不仅是为后续工作做好铺垫，更是定下了基调，确定了主题。就像医生给病人看病一样，在开药方之前必须先了解病情，诊断病因，才能对症下药。一旦病因确定了，开药方就不是什么难事了。战略诊断报告也一样，在诊断的基础上确定咨询内容和方向才能有的放矢，适应客户的真实情况。在实际咨询中也是这样操作的，根据诊断报告中列示的企业面临的问题，咨询人员要思考这些问题是否能够在一定时间内解决，用怎样的方法解决，从而决定咨询方案的原则导向，选择解决问题的办法，确定战略制定的重点。没有正确的诊断，就没有一个正确的工作方向，诊断的错误就会使其之后的咨询工作建立在错误的基础上，就无法得到使客户满意的咨询效果。

(六)增强与客户的沟通

战略诊断报告是以一种正式方式向客户全面展示咨询人员对客户战略方面存在的问题及其原因分析的观点，并公开接受客户的检视和质疑，是咨询人员与客户关系中的一个重要环节。这种正式的交流方式，可以弥补口头的、非正式交流的不足，更具有说服力。报告的逻辑应是严谨的，在论述每一个结论之前，都要对其背景、依据、缘由等做出详细地说明，报告为这种论述提供了充分的空间和丰富的表现形式，也许就是一张图表或是一组数据就能轻而易举地说服听众，这是口头交流中所做不到的。

战略的制定不仅是咨询人员之间充分讨论、慎重确定的，更需要和客户多次交流，反复沟通。战略诊断报告作为确定战略前的阶段性成果，为各方面意见的反馈提供了重要的机会。在报告发表之前，应该就主要的观点与相关人员交换意见，确保诊断的依据是现实可靠的，结论是有理可循的。如果没有经过仔细地确认，而是直接在报告发表时给出一些出人意料的结果，很容易受到质疑，也会使客户感觉愕然和措手不及。另一方面，诊断报告的目的不仅是展示调查分析的成果，根本目的是为战略制定做准备。所以，在战略诊断报告发表以后，广泛地交流是必不可少的。要听取战略诊断报告接受者的意见和建议，就报告中有分歧的部分进行认真讨论，直到每一个人都能准确理解报告内容，并充分表达出各自观点为IE。

二、战略诊断报告的内容

在撰写战略诊断报告之前，首先要确定报告的内容，哪些是必不可少的，哪些是可以忽略的。报告的内容没有定式，原则是向客户传递有用的信息。一般战略诊断报告应包含以下三方面内容。

(一)基本情况

首先，报告的第一部分应该简要而完整地概括一下基本情况，包括企业的基本状况、项目的基本情况等。客户非常忙，他们没有时间通读长篇报告，因此，如何用简洁而又准确的语言来表达是这一部分的关键。对于那些客户早已熟知的信息及对战略制定没有很大意义的一般信息可以一笔带过，不需要过多关注，陈述的重点应该放在：

1．咨询人员所做的工作。总结咨询人员已经进行的工作内容，如进行了哪些资料收集工作，与哪些人员进行了访谈，在何种范围内做了问卷调查等。这些内容说明了报告中将会传递的信息来源，也可以使客户了解咨询人员的工作方式，同时也让客户知道他们的人力物力投入都用在了什么地方。

2．咨询人员首先发现的事实。这些事实可以是调查过程中整理出的一组新数据；或者是员工反映的新情况；亦或是市场的新趋势。总之，"新"是关键，要看到客户没有看到的，或者是客户虽然看到了，但是没有发现问题的根源或没有意识到问题的危害，这样的信息才有其价值。

3．能带来新发现的已知事实。有些事实可能是客户早已熟知的了，但通过咨询人员的分析能够得出不同于以往的结论，这在诊断报告中也是非常重要的。或许一个新角度、新思路就会带来*性的结果。

在基本情况部分要展现上一阶段咨询人员的工作成果，以新而有用的信息吸引客户跟随咨询人员的思路继续走下去。

(二)现行战略存在的主要问题及其原因

战略诊断报告是揭示客户所有问题的主要工具，客户需要通过这样的文件来清楚认识自己的处境和面临的机遇，同样，表达清晰和内容完整是基本的要求。这一部分是战略诊断报告的主体，应包括的内容主要有：

1．诊断的方法。在分析过程中进行了哪些假设，运用了哪些工具，是否全面考虑了各项因素。报告中可以省略具体的诊断过程，但必须有足够的事实让客户相信所得到的结论是有理论依据并且经得起时间考验的。

2．客户存在的问题及推理的原因。这部分需要大量的事实基础和逻辑推理，尽量列示出推理的事实依据，要多使用图表等直观的方式，提高报告的可信度，增加说服力。

这一部分揭示出客户业务运行中的问题和管理上的不足，是给客户挑毛病，因此，指出问题时态度要诚恳，要从客户的利益角度出发，让人乐于接受。

(三)解决问题的建议

战略诊断报告要指明今后的行动方向，因此，不仅要诊断出客户存在的问题，并且要提出相应的解决方案。应包括的内容有：

1．解决问题的方法及方法的正确性。针对问题提出相应的解决方案，而方案将对制订战略起指导性的作用，从而搭建起战略的雏形。同时，说明方法的正确性也是必不可少的，可选的方法有哪些，为什么要选择这种方法，比其他方法有什么优点。这样说明可以使报告完整而周密。

2．可能得到的结果。向客户描述一个预期的结果，包括好的预期和坏的准备，以及哪些因素可能会影响实施的结果，其影响的严重程度等。详尽地描述有助于说服客户接受方案并刘实施结果做好充分地准备。

3．其他应该引起注意的地方。计划不可能面面俱到，客户最初的需求也有片面性，咨询人员可以指出一些客户尚未看到的、但可能会影响企业将来发展的潜在因素。